Gönlünü Koymadığından Yar Olmaz!

Beraber çalışma şansına sahip olduğum meslektaşlarım yakından bilirler;

"Gönlünü koymadığından yar olmaz; özellikle de meslek!”

sözünü benden çok sık duymuşlardır... Belki de daha çok bu nedenle, bugün bıraktıkları izler üzerinde birtakım endüstriyel faaliyetleri gerçekleştirdiğimiz kişileri, grupları ve kurumları araştırırken, onların 'işlerine gönül koyarak yar etme' süreçlerini bilmenin ve özellikle de içselleştirmenin önemini hep hissettim; hissettirmeye gayret ettim, yazıp anlatırken de...

Deneyimleyerek edindiğim bu tespiti, bilimsel açıdan da yerine oturtmak için, örgütsel davranış süreçleri ile düşündüğümde aldığım notları belli bir sistematikte işleyince bu konu daha da ilginç geldi... Bu tespitlerimi ilgili olabilecekler ile geliştirilebilecek bazı sonuçlar çıktı; paylaşmak istedim.

...

Öncelikle ‘employee engagement’ olarak anılan konu ‘çalışan bağlılığı’ ile de tanımlansa da bana ‘adanmışlık’ tanımı daha yerinde ve anlamlı geldiğini ve yazımda bu tanımı kullanacağımı belirtmeliyim.

O zaman, adanmışlığa yönelik doğal atıfı ile meslekte ‘gönül - yar’ ilişkilendirmesi yapmak, yani uğruna herşeyi göze alır seviyeye gelme düşüncem de doğrulanıyor..

Ayrıca, tartışmaya açık olsa da, adanmışlığın sadece işgören değil, her seviyede yönetici ve hatta -var ise- organizasyonun yönetim ve icra kurullarında sorumluluk alan ortaklar için de geçerli olduğunu düşündüğümü de belirtmeliyim.

...

Gelelim konu ile ilişkilendirdiğim bazı tespit ve değerlendirmelere.. Özetleyeyim:

...

Yani, adanma konusu hem önemli ve hem de bu önemin ilgili tarafları açısından da kavranmış bir durumdur..

Peki ama,

• Çalışan açısından meşakkatli ve uzun bir iş bulma ve başlama,

• Organizasyon - iş yeri açısından da meşakkatli ve uzun bir işgören bulma ve işe alma,

süreçleri sonrası heyecan ve çoşku ile çalışmaya başlayan birini işyeri ile ile kopma noktasına nasıl gelebilmektedir? Hele yönetici açısından da en acı olanı ve zor kabul edilenin organizasyonun başarım ihtiyacının en üst seviyede olduğu karlılık ve rekabet seviyesinde çalışanların çoğunun adanmışlık kaybına sahip olduğunu hissetmesi olduğu düşünülür ise...........................

Golder Associates'den Sue Del VALLE, kariyerin her aşamasında tamamen adanmışlık halinin olanaklı olmadığını ve belli bir noktada cesaretini kaybedebilme durumunun herkes için geçerli olduğuna işaret ederek, işgörende adanma eksikliğini,

• Yönetimin Açık Olmaması ve Hedeflerde Berraklık Eksikliği (Lack of Clarity),
• Takdir Eksikliği (Lack of Appreciation),
• Güven Eksikliği (Lack of Trust),

olarak tanımladığı organizasyonel (CAT; Clarity, Appreciation, Trust) üç eksiklile ilişkilendirmektedir.

...

Organizasyonda çalışanda eksilen adanmışlığın yeniden yükseltilmesi için neler yapılabilir?

... Yönetici açısından, çözüm yönünde ilk akla gelenler,

• Sebep(ler): Tabi her yeniden düzenleme sürecinde olduğu gibi ilk yapılması gereken DOĞRU SEBEP(ler)in bulunmasıdır. Sebepleri tespit edilince, hepsi üzerinde kontrol şansı olmayacağı ve düzeltilmesi olanaklı olmayabileceği gerçeği de bilinerek, ama dış kaynaklı ‘etken’lere alınacak önlem ve ‘etmen’lerin değiştirilmesi/geliştirilmesi taahüdü ile süreç başlatılabilir..

• Güven Tesisi: İlk aşama güvenin yeniden tesisidir; güven olmadan insanın etkilenebilmesi olanaklı değildir. En temel konulardan başlayarak ‘güven’nin organizasyonel kültürün bir ögesi olduğunun kanıtlanması ve bu değişimin davranışta da gösterilerek vurgulanması gerekir.

• Tutarlılık: Adanma sürekli devam eden bir süreçtir ve zaman alacaktır. Tüm organizasyonda ortak bir hedefe yönelik bağlılığı vurgu yapan ve yönlendirme sağlayacak tutarlı bir mesaj sürekliliği olmalıdır; verilen mesaj değişmemelidir.

• Sürekli İletişim: İletişimin sürekliliği ve bu değişimin yarına bırakılmaması gerekir. Yöneticinin, ilgili çalışan(lar)ı ile ‘büyük resmi’ aynı anlayışı oluşturacak şekilde gösterecek düzenli iletişimi veya ‘gitme, kal’ görüşmesinin son güne bırakılmadan yapılarak önlem alınacak alanların ve önceliklerinin biran ömce belirlenmesi açısından önemlidir.

• Aşağıdan-Yukarı Telkin: Organizasyonda ‘adanma eksiği’ genellikle yukarıdan-aşağı etkisi olan davranış ve tutumlarla ilişkilidir. Aynı yönlü yöntemlerle yeniden adanmış işgörenin oluşturulması ancak dirençi ve güven eksiğini artırır... Bu nedenle adanmışlığın yeniden canlandırılmasında en iyi yol aşağıdan-yukarı yöndedir. Çalışanlar yaşadıklarını diğerleri ile paylaşmasına olanak tanıyarak diğer çalışanları etkilemesi daha iyi sonuç verecektir. Ama bu ancak ilgililerin çevrelerinde olumlu bir değişime şahit olmaları ve/veya deneyimlemeleri ile olanaklıdır.

şeklinde sıralabilir... Sizler de katkı sağlayarak geliştirirseniz...

Velhasılı,

"Gönlünü koymadığından yar olmaz; özellikle de meslek!”

Jan 5, 2015

Kaynakça:

1. AON; "2014 Trends in Global Employee Engagement"; 2014.
2. Business'Community; "Calculating the Cost of Employee Disengagement"; 2011.
3. Deloitte; "2014 Deloitte Global Human Capital Trends”; 2014.
4. Gallup; "Employee Engagement: What's Your Engagement Ratio?"; 2008 -2010.